Авиаперевозки: кризис позади?

Мировой бизнес авиаперевозок продолжает переживать не самые лучшие времена. Несмотря на то что авиаперевозчикам, в целом, удалось преодолеть последствия кризиса, вызванного событиями 11 сентября 2001 г., говорить о полном восстановлении деловой активности в индустрии преждевременно.

Посткризисный период обозначился рядом серьезных изменений, заставивших ведущих игроков этого рынка кардинально пересмотреть стратегию собственного бизнеса во имя выживания в конкурентной борьбе.

Так, например, одним из главных вызовов последних лет, брошенных "ветеранам" авиаперевозок, стало интенсивное развитие так называемых low cost carriers (LCC) – авиакомпаний-дискаунтеров, строящих свой бизнес на предоставлении пассажирам сравнительно недорогих услуг по перевозке за счет минимизации уровня сервиса.

Развитие LCC - отнюдь не единственная проблема, с которой приходится сегодня сталкиваться "классическим" авиакомпаниям в ходе обостряющейся борьбы за пассажира - спектр проблем и задач значительно шире. Среди прочего, с 1999 по 2003 г. прослеживается общая тенденция к снижению спроса на привилегированные классы – первый и бизнес. Только сейчас в этой области наметился некий подъем, но все равно сегодняшние показатели далеки от результатов 1999 года. Это можно отнести ко всем европейским авиакомпаниям.

Представитель "Yтра" принял участие во встрече с вице-президентом одного из крупнейших европейских авиаперевозчиков - швейцарской авиакомпании Swiss International Air Lines Оливером Эвансом, состоявшейся недавно в Цюрихе. В ходе беседы г-н Эванс представил новую программу развития SWISS, о разработке которой впервые было объявлено в июне-июле прошлого года.

Программа состоит из четырех основных направлений. Первое – пересмотр и существенное сокращение количества рейсов, осуществляемых SWISS. Второе - разработка и внедрение новой системы предоставления услуг на борту, которая названа "SWISS в Европе". Третье направление - одно из ключевых и перекликается с первыми двумя - сокращение производственных расходов.

Самое же главное – результат, то есть увеличение доходов компании. Концепция, сформированная по второму направлению, состоит в предложении низких тарифов для того, чтобы стать привлекательнее для пассажиров. Фактически это должно стать ответом LCC, однако речь не идет о копировании их схемы предоставления услуг. По словам Оливера Эванса, концепция SWISS намного сложнее, и прежде всего, она максимально гибка.

Для того чтобы сократить расходы, специалисты SWISS пришли к выводу, что, в том числе, нужно не просто убрать питание на борту, а предложить каждому пассажиру больший ассортимент блюд, но за отдельную плату. Параллельно с этим на улучшение качества услуг, которые предоставляются в бизнес- и первом классах, направляются значительные инвестиции.

К 2005 г. SWISS намерена перейти от нулевой рентабельности к получению дохода. Эта задача успешно решается уже сейчас, в частности, потери компании составили только половину от того, что было заявлено в окончательно утвержденном бизнес-плане. Сеть авиаперевозок сокращена на треть, в такой же пропорции уменьшены и расходы на персонал. Также сокращены прямые расходы компании и расходы на приобретение у поставщиков необходимых услуг и продукции. В результате, по заявлению вице-президента компании, все направления функционируют сегодня намного лучше, чем предусматривалось бизнес-планом.

За последнее время увеличилась загрузка рейсов: гибкая система цен положительно сказалась на росте доходов. В расчете на одно пассажирское место компания получает меньше, но так как привлекается дополнительное число пассажиров, объемы выручки возрастают. Причем даже больше, чем было запланировано.

Благодаря достигнутому SWISS удостоилась чести быть приглашенной в альянс OneWorld, и эта тема заслуживает отдельного упоминания. По мнению г-на Эванса, преимущества, которые появились у компании в связи со вступлением в OneWorld, неоспоримы. Это и доступ к глобальной сети альянса, и дополнительные стыковки, и 573 направления по всему миру, включающие в себя 136 стран и 8600 рейсов в день.

"Мы хотим установить надежные и тесные взаимоотношения с клиентами, чтобы отвечать тем требованиям, которые клиенты нам предъявляют. Отношения внутри альянса станут важной составной частью развития и установления надежных взаимоотношений. SWISS хочет поддерживать свою репутацию компании, с которой легко работать любому партнеру или клиенту".

В ходе встречи г-н Эванс также ответил на вопросы, касавшиеся современной ситуации в индустрии пассажирских авиаперевозок, а также тактики поведения на рынке самой компании SWISS.

"Y": Если компании LCC развиваются так успешно, то почему бы SWISS не перейти в зону LCC?

Оливер Эванс: Мы завоевали имидж компании, которая предоставляет услуги очень высокой категории. И это ценится нашими клиентами. Мы знаем, что это востребованное качество, и будем укреплять отношения с такими надежными клиентами. Многие из наших пассажиров с удовольствием покупали услуги премиум-класса, и мы с удовольствием будем и дальше предоставлять такие услуги. С другой стороны, мы знаем, что есть пассажиры, которые смотрят в сторону дешевых услуг. Именно эта категория пассажиров и была атакована компаниями LCC. В рамках программы "SWISS в Европе" предоставляется услуга, соответствующая запросам клиентов именно в части низких цен. Наши услуги в экономическом классе внутри Европы как раз и направлены на удовлетворение спроса, который существует в зоне низких тарифов. В то же время, нет нужды поддерживать низкие тарифы на дальних направлениях, где наши клиенты удовлетворены и качеством, и ценой предоставляемых нами услуг.

"Y": $50 за час – это средний тариф, который берут авиакомпании, работающие в секторе недорогих услуг. Какова нынешняя тарифная политика SWISS?

О.Э.: Действительно, на определенных маршрутах и по определенным дням есть такие низкие тарифы. Наш ответ в рамках новой концепции как раз и должен соответствовать этому сектору, но только на перевозках внутри Европы. Наши услуги предоставляются по широкому спектру расценок, и начинается он действительно с очень низких тарифов.

На самом деле задача стоит в том, чтобы умело балансировать в рамках соотношения цены и качества. Мы предлагаем низкие тарифы, но вместе с ними и более широкий спектр услуг, включающих в себя дополнительные компоненты, которые не могут предложить авиакомпании, работающие как LCC.

"Y": То, что вы говорите, производит двойственное впечатление: с одной стороны, идет большая работа по повышению комфортабельности, с другой, вы заявляете об отмене питания, входящего в стоимость билета, и вводите питание за деньги. Можно сделать такой вывод, что вы в своей политике делаете ставку именно на высокий уровень обслуживания? В таком случае, если вы вступаете в борьбу с "экономичными" компаниями, не являются ли эти меры попыткой оттянуть с их рейсов часть пассажиров и не дать LCC разрастаться, как это происходит сейчас?

О.Э.: Наш бренд известен на разных рынках и в разных, если можно так выразиться, весовых категориях. В каждом отдельном сегменте рынка мы хотим предложить свои ценности, которые всегда востребованы. Важнейшей особенностью нашего продукта, распространяющейся на все классы, является надежность и точность. И мы вынуждены инвестировать в то, что называется высший класс услуг. Мы предлагаем базовые услуги, лишь в том секторе, где нам приходится соревноваться с LCC.

"Y": Это не повредит имиджу компании в будущем?

О.Э.: Когда мы рассматриваем это как единую задачу, то мы не боимся, что это может отразиться на имидже. Мы предлагаем специальные услуги нашим пассажирам в первом и бизнес-классе, но одновременно с этим мы предлагаем ряд специальных услуг и в экономклассе.

"Y": Какие преимущества планирует получить компания, вступив в альянс?

О.Э.: Преимущества вступления в альянс для нас очевидны. Мы представляем сегодня услуги почти на всех континентах, при этом мы все равно не в состоянии предоставлять услуги по всему миру. Вступление в альянс даст нам такую возможность. Есть еще достаточное количество преимуществ, связанных со вступлением в этот альянс. И одно из этих преимуществ - программы для постоянно летающих пассажиров. Дополнительные преимущества, безусловно, лежат в экономической сфере: сокращение расходов на некоторое оборудование и прочее, что есть сегодня у альянса.

Наряду с этим, компания сама отвечает за собственную политику. В альянс авиаперевозчики объединяются для того, чтобы предоставлять более широкий спектр услуг по большему количеству направлений. Так, сегодня, со вступлением SWISS в OneWorld Европа будет полностью покрыта европейскими членами альянса: British Airways на севере, Finnair на северо-востоке, Iberia на юго-западе, и SWISS в центре Европы.

"Y": Среди руководителей индустрии существует мнение, что через несколько лет в Европе останется только три крупных авиакомпании. Не находите ли вы, что альянс делает шаг в этом направлении?

О.Э.: Десять лет назад были точно такие же прогнозы. Разные люди будут иметь разные мнения и точки зрения, относительно того, как быстро будет развиваться авиаиндустрия. И мы видим, что наш альянс делает правильные шаги в этом направлении.

"Y": Конкурировать в России с национальным переводчиком, "Аэрофлотом", наверное, трудно. Как убедить российских клиентов, что им выгоднее пользоваться услугами SWISS?

О.Э.: Мы можем предоставить сеть наших перевозок между различными континентами. И когда мы вступим в альянс, мы сможем предложить гораздо больше направлений, чем любая другая компания. Одновременно мы хотели бы расширить наши взаимоотношения с надежными российскими авиакомпаниями.

"Y": С какими?

О.Э.: Есть специальные соглашения по тарифам с компаниями из Сибири, "Трансаэро", "Ист-Лайн", есть еще две-три авиакомпании, с которыми мы ведем переговоры. Также мы видим перспективы развития отношений с нашими партнерами по грузовым перевозкам.

"Y": Какова политика SWISS в отношении групповых туристических перевозок, в частности, на российском рынке. Не отменят ли питание на московском направлении?

О.Э.: На сегодняшний день нет никаких планов изменения продукта, который предоставляется компанией на российском рынке. В рамках концептуального подхода к рынкам мы относим российское направление к числу дальних рейсов. Соответственно, качество и стандарты услуг будут соответствовать требованиям, предъявляемым к дальним рейсам.

Естественно, если ситуация, и в первую очередь значение и "вес" LCC на российском направлении сильно изменится, нам придется проявить гибкость и рассмотреть, если надо, наш ответ российскому рынку.

"Y": Какое у вас сложилось мнение о том, как работают ваши российские партнеры?

О.Э.: Когда мы вступаем в такие отношения с российскими перевозчиками, нам бы хотелось видеть, что их услуги находятся на том же уровне, что и услуги, предоставляемые SWISS. Мы знаем, что многие российские авиаперевозчики существенно улучшают качество услуг. Если мы возьмем за пример компанию "Трансаэро", то можно сказать, что качество услуг, предоставляемых ею в бизнес-классе, достаточно высоко.

"Y": С одной стороны, мы наблюдаем сокращение расходов SWISS, но с другой - эта же тенденция ведет и к сокращению доходов авиакомпании. Насколько пропорционально сейчас это соотношение?

О.Э.: На момент принятия решения мы пришли к выводу, что у нас избыточное количество пассажирских мест, которое мы можем предложить на рынке. В связи с этим мы были вынуждены провести сокращение. Оптимизация количества пассажирских мест дает нам возможность улучшить загрузку на тех рейсах, которые мы оставили. Поскольку эти рейсы более доходны, это дает нам шанс улучшить доходную часть.

Результаты VI квартала 2003 г. подтверждают правильность сделанных нами выводов. Загрузка на наших рейсах значительно увеличилась, а доходы на пассажирское место в этом году возросли. У нас есть очень амбициозные планы на 2004 год, и та тенденция, которая наблюдалась в VI квартале прошлого года, дает нам уверенность, что мы этих целей достигнем.

"Y": Чем пришлось пожертвовать в процессе сокращения?

О.Э.: Поскольку нам пришлось пропорционально сокращать количество самолетов, соответственно сократилось и количество направлений. В первую очередь были закрыты те направления, которые приносили наименьший доход. На сегодняшний день наш флот в количественном составе оптимизирован. Однако мы готовы пересмотреть данные пропорции, как только появятся новые возможности и тенденции на рынке.

"Y": После того как флот был сокращен на треть и закрыта треть рейсов, остались ли нерентабельные направления?

О.Э.: Невозможно оценить по доходности один маршрут, выделив его из всей сети. Многое зависит от сезонных колебаний и спроса, который меняется по различным причинам. Поэтому мы продолжаем вести те маршруты, которые, может, сейчас и убыточны, но в будущем принесут большие доходы. Вот что действительно очень важно, так это то, что сегодняшняя сеть наших маршрутов в целом оптимальна и доходна.

"Y": Сокращение флота означает сокращение персонала. Были ли в этой связи какие-то конфликты?

О.Э.: Нам удалось сократить персонал в рамках существующих договоров с профсоюзами. Большая работа была проведена с каждым из трех основных профсоюзов – это пилоты, бортпроводники и наземный персонал. Нам удалось достичь понимания с каждым из них. Но все равно, как всегда и везде - сокращение рабочих мест - очень болезненный и сложный процесс.

"Y": Ваша компания заинтересована в отношениях с российскими туроператорами, или вы делаете основную ставку на бизнесменов?

О.Э.: Поскольку мы являемся компанией сетевой и предоставляем услуги по всем направлениям, то для нас очень важен правильный баланс между пассажирами, летающими на отдых, и бизнесменами. Пример по России: в летние пиковые месяцы бизнес-трафик сходит практически на ноль, то же происходит во время Рождества и Нового года. Это дает нам возможность оптимизировать загрузку.

"Y": Каково участие правительства Швейцарии в компании сегодня?

О.Э.: Прежде всего, нужно сказать, что в 2002 г. большие объемы инвестиций поступали как со стороны властей кантонов, так и со стороны центрального правительства и коммерческих структур Швейцарии. Эти инвесторы в дальнейшем хотят видеть нас свободными и самостоятельно ведущими свою деятельность. Сегодня компания сама отвечает за то, чтобы быть доходной и привлекательной для инвесторов. Именно поэтому мы не просим денег у правительства Швейцарии, а работаем на коммерческой основе, в том числе и с банками.

"Y": Каковы планы на дальнейший период (после 2005 года)?

О.Э.: Компания имеет стратегическую программу на долгий период. И поэтому в SWISS инвестируются средства для расширения и обновления флота. Это просто подтверждает, что наша политика достаточно гибкая, и компания всегда будет готова к изменениям, как только появятся новые тенденции на рынке. Сегодня в нашей политике сбалансированно сочетается краткосрочное и долгосрочное планирование.

"Y": Какова разница в ценовой политике SWISS и "Аэрофлота"?

О.Э.: Разница действительно есть. Но она должна рассматриваться в контексте пакетов услуг, которые предоставляют SWISS и "Аэрофлот". Иногда наши цены ниже, по большей части они выше, но в целом это отражение того, что мы успешно конкурируем. Мы наблюдаем сегодня увеличение пассажиропотоков, как в бизнес-, так и в экономклассах, и туристы летят не только из России в Цюрих и дальше, но и из Цюриха в Россию.